Vi er aldrig alene om noget
Et stærkt ledelsesteam kan både styrke medarbejdertrivsel og elevpræstationer. Det har de erfaret på Birkhovedskolen i Nyborg, hvor de i nogle år har arbejdet intenst med at ændre både strukturen og kulturen, så de i dag har en ’vi-kultur’ og markant mere fokus på læring og samarbejde.
- Vi har i dag en ufattelig stærk samarbejdskultur og læringskultur i ledelsesteamet. Vi er aldrig alene om noget overhovedet.
Ordene kommer fra Lars Busk Svendsen, skoleleder på Birkhovedskolen i Nyborg. For ham er et godt og solidt samarbejde i ledelsesteamet en forudsætning for at kunne skabe en skole, der er tilpasset alle børn.
Undersøgelser af lederes psykiske arbejdsmiljø har tidligere vist, at relationen til nærmeste leder og egen ledelsesgruppe også har stor betydning for ledernes trivsel. Lars Busk Svendsen oplever derudover, at et stærkt ledelsesteam er en forudsætning for at kunne håndtere de mange komplekse, dilemmafyldte og paradoksale ledelsesopgaver, der i dag er et vilkår i skolen. Herunder de kriser, der uvægerligt dukker op fra tid til anden.
For at imødekomme det har de på skolen i Nyborg de seneste år arbejdet på det, han kalder en turnaround. Fra ikke særligt gode resultater til gode resultater. Blandt andet er både trivslen og elevernes præstationer forbedret. Antallet af elever, der bliver segregeret til specialtilbud, er gennem en årrække faldet og er i dag historisk lavt. APV’erne ”udtrykker klart”, at der i dag er en øget tillid mellem ledere indbyrdes og mellem ledelse og medarbejdere. Det bekræftes af den professionelle kapitalundersøgelse, der også viser, at medarbejdertilfredsheden er øget.
Lars Busk Svendsen understreger, at de gode resultater på ingen måde er ledelsesteamets fortjeneste alene. Forandringerne er sket i tæt samarbejde med medarbejderne. Men han erkender også, at det starter ved ledelsen:
- Vi har været optaget af, hvordan vi får maksimal kapacitet ud af det ledelsesteam, der er. Er alle ikke det, kunne man spørge? Jo, men måden, vi praktiserer det og håndterer det på, er måske interessant. Noget af det, vi har dyrket som ledelse, er at sætte os selv på spil og være ydmyge overfor, at vi jo ikke ved bedst. Ledelsen kommer derfor heller ikke nødvendigvis med løsninger. Vi sætter retning, men det er i dialogen med hinanden og medarbejderne, vi finder frem til løsningerne. Der er en gensidighed, og den er i dag oplagt meget, meget stærkere, fordi det er selve kulturen her, siger skolelederen, der har været ansat på Birkhovedskolen i 11 år. Først som viceskoleleder og de seneste tre år som øverste skoleleder.
.png)
Ingen brændende platform
Skolen, der ligger et stenkast fra Nyborg Station, blev grundlagt i slutningen af 1890’erne. Den oprindelige skolebygning i røde mursten med ornamenter og sprossede vinduer er stadig skolens vartegn og hjerte, men gennem tiden er den som så mange andre danske skoler knopskudt med adskillige tilbygninger i mere moderne arkitektur.
Vi sidder på skolelederens kontor, som ligger i en lav bygning af nyere dato. Fra vinduet er der udsigt til en stor asfalteret skolegård. Nogle børn løber og leger i gråvejret, og et par stykker suser rundt på trehjulede legecykler.
Lars Busk Svendsen skruer tiden tilbage til dengang, han var souschef. For det var i virkeligheden her, deres turnaround startede. Han og den daværende skoleleder talte rigtig meget om ledelse og om, hvordan de kunne skabe den bedste skole. Men det var i forbindelse med nogle naturlige udskiftninger i ledelsen, at samtalerne for alvor begyndte at kredse om at ”lægge strukturen om,” som han siger.
- Det kan blive lidt store ord, når man siger det, men vi talte meget om at skabe en kultur, hvor alle er optaget af at blive dygtigere. Hvor der er mulighed for at få løst mere af det potentiale, der oplagt ligger hos de mange dygtige mennesker, der er ansat. Selvfølgelig med det formål at give alle elever de bedste muligheder for at blive så dygtige som muligt og trives socialt og personligt så godt som muligt. Det var hovedvisionen. Men også at skabe mere fleksibilitet i ledelsen og få bedre kapacitet til, at ledelsen kunne komme tættere på, siger Lars Busk Svendsen og tilføjer:
- Da vi begge er fra sportens verden, blev det ret hurtigt de her sportsmetaforer, vi brugte: at vi skulle skabe nogle arenaer, hvor man træner og øver sammen for at blive dygtigere i praksis. Begrebet ’at træne sammen’ er vigtigt, fordi det handler om, at man ikke bare skal være optaget af, at man selv bliver bedre, men også at kollegerne – og det gælder både for ledere og det pædagogiske personale – bliver bedre.
Nogenlunde samtidig, i 2017, blev skolen af den daværende VLAK-regering udpeget som en af 120 skoler, der kunne opnå en økonomisk gevinst, hvis de over en treårig periode lykkedes med at løfte eleverne fagligt. Helt konkret skulle de reducere andelen af elever, der fik under fire i karakter i dansk og matematik, med fem procentpoint om året. Det blev det egentlige startskud til forandringerne.
- Vi syntes, det var lidt overraskende, for det var egentlig ikke, fordi vi stod på en brændende platform. Men det var alligevel en øjenåbner, for vi løftede helt klart ikke godt nok dengang. Derfor blev vi ret hurtigt enige om, at det var en god mulighed for også at få noget hjælp fra eksterne læringskonsulenter til at lægge en strategi for indsatsen, siger Lars Busk Svendsen.
Har du forstand på holdsport?
Der blev igangsat flere konkrete initiativer både på ledelses- og medarbejderniveau, ligesom der er blevet arbejdet aktivt på at ændre både strukturen og kulturen. Noget af det, der har resoneret mest hos medarbejderne, fortæller Lars Busk Svendsen, er, at der i dag er en ’vi-kultur’.
- Altså ideen om, at alle er lige forpligtet på alle børn. Man har ikke bare sin klasse eller en gruppe børn, men vi har rent faktisk lige stort ansvar for alle elever på Birkhovedskolen.
Lars Busk Svendsen har videreført udviklingen, efter at han blev skoleleder, da forgængeren fik nyt job. Han har selv haft mulighed for at sammensætte sit ledelsesteam, og her har han været meget bevidst om at ansætte et lederhold, der er med på den præmis. Teamet består i dag af fire personer: skolelederen selv, en viceskoleleder, der har ledelseserfaring fra specialskole og er teamleder for de øvrige ledere, en leder for 0.-4. klasse og SFO’en og en leder for 5.-9. klasse. Men organiseringen er mest formel, siger Lars Busk Svendsen og spørger, om jeg har forstand på fodbold eller håndbold, men ikke lader sig anfægte af, at svaret er negativt – og sportsmetaforen ligger da også lige for:
- Det er jo sådan en holdopstilling, hvor man siger, at ’du har ansvaret for det, og jeg har ansvaret for det’. Ligesom når dommeren fløjter en håndboldkamp i gang, så står spillerne på deres pladser på banen. Men når bolden er i spil, flytter de sig rundt efter, hvad der er nødvendigt, og hvad strategien er. Det er også sådan, vi arbejder i ledelsesteamet. Vi har en holdopstilling, hvor vi har forskelligt ansvar, men i praksis, når vi ’spiller’, handler det om at være fleksibel og kunne flytte sig derhen, hvor der er behov for ledelse, siger skolelederen, der gerne vil tage begrebet ”ledelse-tæt-på” alvorligt.
hvis vi skal blive dygtigere og lære noget, skal der være licens til, at man kan sige, at der er noget, som man synes skulle gøres anderledes.
Lars Busk Svendsen, skoleleder på Birkhovedskolen i Nyborg
- Det betyder, at vi holder hinanden op på, at vi skal være ’derude’. Vi skal ikke bare lige kigge forbi og sige hej og vinke. Vi skal ud at være tæt på praktikken, gå med til møderne, få lavet aftaler med medarbejdere om, at man kommer og er med i undervisningen eller følger op på en indsats for en elev for eksempel. Særligt de tre øvrige ledere i teamet er meget ude i marken. Det vil være for flot at sige, at jeg farer rundt, men de andre gør det, siger skolelederen med selverkendelse og tilføjer:
- Jeg plejer at sige, at ledelsen også er pædagogisk personale. Det ved vi jo godt, men man kan godt blive trukket lidt langt væk fra det og komme til at være meget optaget af at være leder og lave ’lederopgaver’, for der er mange mails og systemer og bureaukrati, der hiver i os. Men der er en beslutning om, at nogle gange er der noget, der må vente, og så må vi få en rykker en gang imellem i ledelsesgruppen fra det omgivende samfund eller fra forvaltningen. For vi er nødt til at prioritere at være tæt på den daglige praksis, på vores medarbejdere, eleverne og forældrene.
Kritik er legitim
Det kræver rigtig meget dialog og feedback i hele organisationen at arbejde på den måde, understreger Lars Busk Svendsen. Og det er her, den stærke samarbejds- og læringskultur for alvor gør sig gældende. Trivsels- og arbejdsmiljøundersøgelser viser, at oplevelsen af at arbejde tæt sammen om opgaverne på skolen stille og roligt er øget år for år og er på et ”ret højt niveau” i dag, som han siger.
- Vi oplever også, at vi er et sted i dag, hvor det i høj grad er legitimt at kritisere hinanden – på en ordentlig og fair måde, selvfølgelig. Men det er simpelthen også en nødvendighed for, at kulturen kan blive så dynamisk og fleksibel, som den er. Og hvis vi skal blive dygtigere og lære noget, skal der være licens til, at man kan sige, at der er noget, som man synes skulle gøres anderledes. Det kræver en høj grad af tryghed i organisationen, og det er også et afgørende fundament for at kunne skabe nyt, som jo er det, fremtiden kalder på. Vi er nødt til at skabe en skole, der i højere grad og hele tiden er tilpasset de børn, der kommer ind ad døren. Feedbacken kommer oplagt fra medarbejderstaben, men også fra vores meget engagerede skolebestyrelse, der er et kæmpe aktiv i det her arbejde, siger Lars Busk Svendsen, der også får konsulenthjælp til at anvende typeværktøjet Enneagram, en model, der kategoriserer ni forskellige personlighedstyper og giver indblik i og forståelse for menneskers adfærdsmønstre og psykologiske natur.
- Alle, der er kommet ind i teamet gennem snart 10 år, har fået lavet et Enneagram. Det er personligt, men ikke privat. Det handler om at lære hinanden bedre at kende – også i forhold til ting, der er svære. Det er ikke en psykologisering, men mere en hjælp til, hvordan vi forholder os til den viden, vi har om hinanden i ledelsesteamet. Så det går meget tæt på, hvem vi faktisk er som mennesker i det fællesskab, vi skal samarbejde i. Det tænker jeg er en klar styrke.
Lars Busk Svendsen tilføjer:
- Man bliver nødt til at se i øjnene, hvad der nogle gange spærrer for, at man gør det, man godt ved, man bør gøre, eller at man ikke får gjort det rette. Vi kan jo læse og gå på alle mulige uddannelser, og hovedet bliver større og større, men det er ikke sikkert, at vi er i stand til at omsætte det, hvis ikke vi er meget bevidste om, hvordan vi agerer i forhold til hinanden.
Lars Busk Svendsen er ikke en mand, der skal lede efter ordene. Den ene sætning har afløst den anden i en næsten ubrudt strøm. Men det er, som om han er nået til essensen af det hele. Han ser tænksom ud og siger:
- Det lyder så banalt. Og det er for så vidt også banalt. Men … det med at gøre dét, man siger, det er jo for fanden det, der er svært i ledelse. Det kræver meget – også at man bliver klogere på sig selv. Og nu bliver det måske lidt højstemt, men jeg henter lige så gerne inspiration i filosofien og skønlitteraturen som i ledelseslitteratur. Der er jo ingen, der ikke forstår det, der står i ledelseslitteraturen. Men det er det at gøre det, der er svært, gentager han.
Om Birkhovedskolen
- Birkhovedskolen er en folkeskole med cirka 440 elever fordelt på 20 klasser fra 0.-9.
- Der er 50 medarbejdere på skolen
- Ledelsesteamet består af en skoleleder, viceskoleleder og to afdelingsledere
______________________________________________________________________________________________________
ORGANISERING AF LEDELSE
Det tætte samarbejde og den stærke vi-kultur til trods har de ikke en flad ledelsesstruktur på Birkhovedskolen. Der er et formelt hierarki, hvor der ikke er tvivl om, at skolelederen er chefen, særligt i nogle beslutningsprocesser, og viceskolelederen er leder af det øvrige ledelsesteam i dagligdagen.
I praksis arbejder ledelsesteamet også ud fra andre forskellige forståelser og navigerer mellem flere positioner. I nogle sammenhænge er skolelederen nederst, fordi hans fornemste opgave i høj grad er at understøtte ledelsesteamet. På samme måde flytter viceskolelederen sin position for at kunne være tæt på, hvor der i perioder er behov for større ledelseskapacitet.
Skolelederen oplever ikke, det er svært at finde ud af, men han erkender, at det er noget, man skal være bevidst om og drøfte hele tiden.
______________________________________________________________________________________________________
LÆRING ER KODEORDET
Læring og dygtiggørelse løber som en rød tråd i alt, hvad de har gjort på Birkhovedskolen.
Blandt andet har de skabt ”læringspartnerskaber”. Det er en metafor for, at samarbejdet bygger på ligeværdige partnerskaber. Alle er lige værdige i forhold til at skabe bedre resultater, et bedre undervisningsmiljø eller en bedre skole.
Visionen har derfor også været at se skolen som et læringscenter, hvor man er optaget af, at både elever og personalet bliver dygtigere til gavn for alle parter. Det har blandt andet betydet, at der gennem årene er skåret ned på eksterne kurser, i erkendelsen af at det ofte er svært at komme hjem og få omsat i praksis. I stedet arbejder de tættere sammen om praksis, ligesom praksistræning og -øvelse er sat i system. Her spiller skolens PLC-vejledere en stor rolle. Desuden inviteres eksterne undervisere, andre fagligheder og oplægsholdere ind på skolen.
De har også etableret flere formaliserede læringsfora og træningsarenaer, hvor det pædagogiske personale og ledelsen bliver enige om, hvad de vil udvikle, og hvordan de vil afprøve nye ideer i praksis. Her drøftes og aftales, hvordan de konkret er tæt på hinanden ”derude”, og hvordan de løbende evaluerer indsatsen, så de øger muligheden for at forankre de forbedringer, der virker.
______________________________________________________________________________________________________
SAMARBEJDET OM UDADREAGERENDE ELEVER
Som en del af forandringsprocessen har de arbejdet aktivt med både at få en systematik og struktur om indsatsen i forhold til pressede og meget udfordrede elever. Det betyder, at de er blevet meget dygtigere til både at forebygge og håndtere voldsomme episoder.
I dag er der meget få magtanvendelser, fordi både ledelse og medarbejdere træder tættere sammen i det pædagogiske fællesskab og har en stærk kultur for, at man kan række ud og bede om hjælp.
Et styrket samarbejde med specialskolerne og andre fagligheder i Nyborg Kommune om pædagogiske efteruddannelser på området er også en del af indsatsen.
Derudover har de arbejdet med efterspillet, når der har været en voldsom episode, i forhold til hvordan man bearbejder det og kommer videre, så man ikke føler afmagt. Systematikken giver en ro og en sikkerhed, som gør, at trygheden stiger.
______________________________________________________________________________________________________
Læs flere artikler
Se oversigt over artikler