Gennem det seneste års tid har jeg ofte i samtaler med andre skoleledere i mit netværk reflekteret over de krisesituationer og kontroversielle hændelser, man som skoleleder kan være nødt til at håndtere i skolens hverdag. Når vi taler sammen, viser det sig, at der jævnligt opstår forskellige situationer, der kræver krisehåndtering, da de potentielt kan true skolens legitimitet både indadtil og udadtil.
Jeg er overbevist om, at vi bliver nødt til at forstå, hvad kriserne kommer af, for at blive bedre til at håndtere dem og for at værne om vores folkeskole.
Eksempler på krisesituationer kan være en forældreklage direkte til den kommunale forvaltning om skolens kvalitet eller håndtering af en specifik sag eller henvendelser til medierne, hvor både elever, de professionelle og ledelsen kommer i mediernes lys. Her må skolens ledelsesteam stå sammen og træde nye skridt i fællesskab. Situationerne opstår ofte ud af det blå, og det er sjældent hændelser, som ledelsen har erfaring med. Skoleledere kan også være nødt til at arbejde tæt sammen med eksterne såsom kommunikationsmedarbejdere i forvaltningen, der understøtter arbejdet med at kommunikere med journalister eller jurister med speciale i lovgivningen på folkeskoleområdet.
En krisesituation kan både opstå af noget udefra og noget indefra. Begge situationer stiller store krav til skolelederes evne til at kommunikere og håndtere dilemmafyldte situationer med stor kompleksitet, men der er forskel på opbakningen til skolelederne.
Under Covid-19-krisen måtte vi skoleledere udmønte lovgivning på helt nye måder og varetage ledelsesfunktioner, som ikke traditionelt hører ind under skolelederes områder. Vi varetog i denne periode opgaver, hvor målet var at skabe tryghed og bevare skolen som et sted, hvor forældrene trygt kunne sende deres børn til. Det var en krise, der som yderste konsekvens i fejlhåndteringen af kompleksiteten potentielt kunne medføre død og varige mén hos både børn og voksne. Men da det også er en krisesituation, der opstår udefra, var omgivelsernes opbakning til skoleledelsens indsatser stor.
Dette er derimod ikke tilfældet, når krisesituationen så at sige opstår inde fra organisationen selv. Her kan opstå et behov for håndtering af legitimitetskriser eller omdømmekriser. Disse kriser kan opstå, fordi de kontroversielle hændelser eller skolens udmøntning af lovgivning skaber situationer, hvor omgivelsernes forventninger skuffes, og følelsesmæssige reaktioner aktiveres. Kriserne har ofte ulmet over længere tid. Som ledere fornemmer vi det, når vi bemærker nogle kritiske røster fra én eller flere i skolens sociale omgivelser. På et tidspunkt i denne ulmende proces vil den egentlige krise opstå, og det samme vil behovet for krisekommunikation. En udløsende begivenhed kan være, når medierne kontaktes og går ind i sagen. Der skabes negative fortællinger om skolen, og der sås tvivl om skolens kvalitet.
Efter mine samtaler i mit skoleledernetværk er jeg ikke i tvivl om, at der er behov for, at vi taler og lærer meget mere om, hvorfor disse kriser, der er affødt af omgivelsernes skuffede forventninger til folkeskolens arbejde, opstår, og hvordan vi håndterer dem.
Vi er nødt til det for at værne om folkeskolens kvalitet, så der fortsat er tilslutning til skolen som en væsentlig aktør i den danske velfærdsstat i arbejdet med at danne og uddanne samtidens demokratiske samfundsborgere.